Ставка на сильные качества

С проблемой оценок я столкнулся во время своего первого знакомства с японской системой управления. Во время одного из семинаров по повышению квалификации управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди, занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых качеств своих работников. На мой вопрос “Почему?” один из них ответил: “Задача ваших оценок — это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам необходимо Ставка на сильные качества знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это не направлена”. Западные специалисты в области психологии могут с этим не согласиться. Тем не менее каждый управляющий, будь то японец, американец или немец, рассматривает традиционную систему оценок именно таким образом.

В общем и целом весь Запад мог бы поразмышлять над уроками японских достижений. Как известно, в Японии существует система “пожизненного найма”. Если человек попал в списочный состав предприятия, он будет продвигаться по своей линии и в своей категории, будь то рабочий, служащий, специалист или управленец, 'в зависимости от своего возраста и стажа работы. Зарплата же его удваивается каждые пятнадцать Ставка на сильные качества лет. Он не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Дифференциация проявляется в верхних эшелонах службы по отношению к людям старше сорока пяти лет. На этом этапе в компаниях начинается отбор очень небольших групп работников по их индивидуальным качествам и достижениям для назначения их на старшие руководящие должности. Каким образом подобная система сочетается с удивительным стремлением Японии к достижению высоких результатов? Все дело в том, что японская система так построена, чтобы игнорировать недостатки работников. В силу того, что японские руководители разных звеньев не имеют права оперативно передвигать работников, они всегда выбирают из группы наиболее подходящего Ставка на сильные качества, с учетом его наиболее сильных качеств.

Я не рекомендую перенимать японскую систему. Она далеко не идеальна. В ней лишь очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и соответствующему их применению.

Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на Ставка на сильные качества советы методических пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение дефектов человека, обратившегося к нему за помощью. Но еще со времен Гиппократа известно, что такое обсуждение предполагает профессиональное и исключительное взаимоотношение врача и его пациента, которое неуместно в рамках отношений начальника и подчиненного, построенных на принципах субординации. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок. Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению Ставка на сильные качества нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели.



Оценки и их смысл должны быть направлены на выявление “потенциала”. Но опытным людям хорошо известно, что невозможно оценить потенциал на какой-либо период времени в будущем или применительно к тем функциям, которые данный работник никогда не выполнял. В принципе, слово “потенциал” несет в себе тот же смысл, что и слово “обещание”. Как известно, любое обещание может остаться невыполненным, в то время как люди, не проявившие себя (возможно, в силу сложившихся обстоятельств), подчас оказываются способными на достижение высоких результатов.

Только результаты деятельности человека поддаются точному измерению. Они собственно и должны подвергаться измерению Ставка на сильные качества. В этом — еще одна причина, чтобы работа заинтересовывала и стимулировала исполнителя. Именно по этой причине необходимо определять вклад, который должен вносить данный работник в функционирование своей организации. Эффективность деятельности сотрудника может измеряться лишь относительно конкретных ожидаемых результатов.

Вместе с тем необходимость своевременного проведения в той или иной форме процедуры оценки не вызывает сомнения. Формальное проведение анализа способностей кандидата перед заполнением вакансии вряд ли будет иметь большой смысл. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Тут Ставка на сильные качества же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса:

А. Что хорошо умеет делать этот работник?

Б. Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?

В. Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности?

Г. Пожелал бы я своим детям работать под его началом?

1. Если да, то почему?

2. Если нет, то почему?

Такая форма оценки намного более критична по отношению к кандидату, чем официально рекомендуемая, но она ориентируется на его сильные стороны. Ведь не случайно она начинается с вопроса о возможностях работника. Выявление и подчеркивание недостатков рассматриваются здесь как ограничения, налагаемые Ставка на сильные качества на раскрытие и использование сильных качеств работника, — его достижения и эффективность.

Последний вопрос (пункт 2) является единственным, не связанным с положительными качествами. Подчиненные, особенно молодые, подающие надежды честолюбивые работники, стремятся подражать своим удачливым и способным руководителям. Вот почему нет ничего более развращающего и разрушительного, чем пример сильного, но коррумпированного руководителя. В своей области такие люди могут действовать достаточно эффективно, и с ними можно мириться даже внутри организации, но при условии, если они не имеют власти над другими. Но, находясь на ответственных должностях и имея у себя в подчинении других работников, такие люди действуют разрушительно. Следовательно, в этом конкретном случае отрицательное качество имеет решающее Ставка на сильные качества значение.

Сами по себе такие качества, как сильный характер и честность, не являются непосредственно продуктивными. Но их отсутствие подрывает все остальное. Поэтому здесь мы имеем дело со случаем, когда недостаток является препятствием как таковым, а не ограничителем достижений.

4. Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями.

Истории известно множество имен великих полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюбленны по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром, вряд ли запомнится как государственный Ставка на сильные качества деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или по крайней мере вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности. Поистине, среди лакеев не сыщется великих людей. Однако среди них найдутся люди наблюдательные и с чувством юмора. В силу своих обязанностей они знают все слабости своих хозяев Ставка на сильные качества, которые, впрочем, никоим образом не мешают тем выполнять конкретные задачи, во имя которых они были призваны на арену истории.

Эффективный управляющий никогда не забудет спросить: “Силен ли этот человек в какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьется успехов, принесет ли это пользу всему делу?” При положительных ответах на эти вопросы управляющий назначает такого человека на вакантную должность.

Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Более того, две посредственности добиваются, как правило, даже меньших результатов, чем одна, так как они Ставка на сильные качества просто мешают друг другу. Очевидно, что высокой результативности можно добиться только при наличии конкретных способностей. Не случайно поэтому, что опытные управляющие никогда не пользуются понятием “хороший человек”, для них существует человек, который “хорош” в каком-то одном определенном деле. При подборе персонала для выполнения данного задания они ориентируются на конкретные полезные качества кандидатов.

Далее, при подборе работников умелые руководители во главу угла ставят не проблемы, а благоприятную возможность.

И, прежде всего такие руководители не приемлют аргументы типа: “Я не могу обойтись без этого человека; без него у меня возникнут трудности”. Как показывает практика, существуют только три объяснения “незаменимости Ставка на сильные качества” работника:

1. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.

2. Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений.

3. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование.

В каждой из этих трех ситуаций “незаменимый человек” должен быть переведен на другое место, и как можно скорее. В противном случае все сильные качества, какие только есть у этого человека, просто улетучатся.

Руководитель, упоминаемый в главе 3 в связи с его нестандартными методами повышения эффективности руководства в сети розничной торговли, пришел к Ставка на сильные качества решению переводить на другое место любого работника, который, по словам его начальника, был незаменим. Он говорил так: “Это значит, что у меня работает либо слабый руководитель, либо слабый подчиненный. Как бы то ни было, чем скорее мы разберемся, тем лучше”.

Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности. Все остальные аргументы, типа “он незаменим...”, “он не найдет общего языка со сложившимся коллективом...”, “он очень молод...”, “мы никогда не ставим на такие должности людей, не имеющих опыта работы в нашей сфере”, не должны приниматься в расчет. Дело не только Ставка на сильные качества в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал.

Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности.

Далее, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого (особенно начальников), кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации. Кроме того, это несправедливо по отношению к подчиненным нерадивого руководителя, который своим несоответствием лишает их возможности развиваться и Ставка на сильные качества достигать высоких результатов. Помимо всего прочего, это еще и жестоко по отношению к самому начальнику. Ведь где-то в глубине души он сознает свое несоответствие. Мне не приходилось встречать человека, выполняющего непосильные для него функции, которого бы это не угнетало и который бы втайне не молился об освобождении. Тот факт, что ни японская система “пожизненного найма”, ни различные системы гражданских служб Запада не рассматривают доказанную некомпетентность как основание для принятия соответствующих мер, является серьезным недостатком.

Во время второй мировой войны генерал Маршалл настаивал на освобождении от должности одного старшего офицера, которому не удавалось успешно выполнять свои функции. Согласно его рассуждениям Ставка на сильные качества, оставлять такого офицера на высоком командном посту было несовместимо с тем доверием, которое оказывали армия и вся страна солдатам и офицерам под его командованием. Маршалл отметал с порога аргументы типа: “Но у нас нет замены”. “Самое главное, — отвечал он, — что этот человек профессионально непригоден. А где найти замену — это уже другой вопрос”.

Одновременно Маршалл утверждал, что освобождение человека от командной должности говорит о недостатках в работе не столько самого - освобождаемого, сколько назначившего его на этот пост. “Единственно, что нам известно, это то, что данная должность не подходит для данного офицера, — говорил Маршалл. — Это вовсе не значит, что он Ставка на сильные качества не может быть идеальным работником на каком-то другом месте. Назначение его на этот пост было моей ошибкой, и поэтому мне самому предстоит предложить ему другую, подходящую для него должность”.

На этом примере хорошо прослеживается методика продуктивного использования полезных качеств человека. Когда в середине тридцатых годов генерал Маршалл достиг влиятельного положения, во всей американской армии не было ни одного молодого генерала для несения действительной службы. (Маршаллу оставалось всего четыре месяца до достижения демобилизационного возраста, когда он был назначен начальником штаба. 31 декабря 1939 года ему исполнилось шестьдесят лет, а на эту должность он был назначен 1 сентября того же года.) В то время будущие Ставка на сильные качества генералы служили всего лишь младшими офицерами и имели весьма призрачные надежды на продвижение. Судьба их круто изменилась с приходом Маршалла, который начал тщательно отбирать и обучать их. Эйзенхауэр среди них был одним из старших, но даже он в те годы служил просто майором. Тем не менее, уже к 1942 году Маршаллу удалось создать наиболее внушительную и сильную группу генералов, какую знавала история Соединенных Штатов. В этой группе практически все с честью справлялись со своими заданиями.

Такой педагогический подвиг — один из величайших в военной истории — совершил человек, который не обладал традиционным набором черт лидера, включая личный магнетизм или Ставка на сильные качества огромную самоуверенность, каковыми обладали такие люди, как Монтгомери, Де Голль или Макартур. Но у Маршалла были принципы. Он постоянно задавал вопрос: “Что может этот человек?” Если оказывалось, что он на что-то способен, то его слабости просто не замечались.

Маршалл, например, постоянно приходил на помощь Джорджу Пэттону и лишний раз убеждался, что этому честолюбивому, тщеславному, но сильному боевому командиру нельзя вменять в вину отсутствие качеств, необходимых для хорошего штабного офицера и успешной военной карьеры в мирное время. Вместе с тем, Маршалл всегда не выносил в людях самодовольного бахвальства в духе Пэттона.

Маршалл обращал внимание на слабые стороны своих подчиненных только Ставка на сильные качества тогда, когда они служили тормозом на пути раскрытия их способностей. Он всегда старался устранить их путем соответствующих кадровых перестановок.

Маршалл, например, совершенно сознательно поручил тогда еще майору Эйзенхауэру заниматься военным планированием с целью развить у него систематизированное стратегическое мышление, которого ему определенно не хватало. Большим стратегом Эйзенхауэр не стал, но в нем появилось уважение к стратегии и понимание ее важности, что помогло раскрыть его дарования в области тактического планирования и его организаторских талантов.

Маршалл всегда назначал на вновь освободившиеся или открывшиеся должности наиболее подходящего человека, независимо от того, как бы в нем ни нуждались на прежнем месте. Когда кто-нибудь Ставка на сильные качества из начальства умолял его не забирать у него “незаменимого” человека, Маршалл отвечал: “Это необходимо для дела... это необходимо для самого человека и это необходимо для армии”.

Он сделал всего лишь одно исключение: когда президент Рузвельт упросил его остаться в Вашингтоне как совершенно незаменимого работника, Маршалл передал функции верховного главнокомандующего в Европе Эйзенхауэру, отказавшись, таким образом, от мечты всей своей жизни.

Наконец, Маршалл знал (и каждый может убедиться в этом, изучив жизнь и деятельность этого человека), что все решения, касающиеся судьбы человека, имеют игровой оттенок. Но основанные на возможностях человека, эти решения могут стать, по крайней мере, рациональным ходом Ставка на сильные качества в игре.

Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности. Это — моральный императив, обязанность руководителя и его положения. Ориентация на недостатки — не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных. Более того, он морально обязан сделать все от него зависящее, чтобы помочь своим подчиненным извлечь пользу из всего, чем они сильны. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его ограничений и слабостей.

Эта цель Ставка на сильные качества приобретает все более важное и даже критическое значение. Всего лишь поколение назад число должностей, требовавших применения знаний, да и сами области использования работников интеллектуального труда были относительно невелики. Для того чтобы служить в правительственном учреждении Германии или скандинавских стран, требовалось иметь диплом юриста. Математики туда не принимались. Молодой человек, стремившийся зарабатывать себе на жизнь своими собственными мозгами, имел всего три или четыре области применения своих знаний. В настоящее время существует бесчисленное количество работ, требующих высоких теоретических знаний, и огромный выбор областей сугубо интеллектуального труда. В начале нынешнего столетия существовало практически всего несколько областей, требующих высокой теоретической подготовки Ставка на сильные качества: юриспруденция, медицина, педагогика и проповедование. В настоящее время имеются буквально сотни различных дисциплин. Более того, практически каждая область знаний находит применение в организациях, особенно на предприятиях и в учреждениях.

С другой стороны, именно поэтому теперь имеются такие широкие возможности найти область применения своих индивидуальных способностей. В настоящее время нет нужды, как это было еще в недалеком прошлом, пытаться “втиснуть” себя в имеющиеся сферы деятельности. Перед современным молодым человеком стоит другая проблема — проблема правильного выбора. Все дело в том, что он не обладает достаточной информацией ни о самом себе, ни об имеющихся возможностях.

Все это лишний раз свидетельствует о том Ставка на сильные качества, что необходимо направлять дельного работника по пути раскрытия его индивидуальных способностей. Следовательно, в каждой организации должны быть управляющие, стремящиеся к использованию положительных качеств своих сотрудников.

Ориентация на сильные стороны, на результат важна не только для повышения эффективности самого управляющего и его организации, но и на повышение эффективности отдельных работников и всего общества в мире интеллектуального труда.


documentajwwgqb.html
documentajwwoaj.html
documentajwwvkr.html
documentajwxcuz.html
documentajwxkfh.html
Документ Ставка на сильные качества